Como discutido no artigo da semana passada, as forças de vendas que operam no ambiente a negócio, devem ser estruturadas de forma a proporcionar assistência aos clientes, por processos de negociação pessoal.
Dar assistência significa entregar a percepção de discurso único e individual para cada situação transacional.
Isto se torna possível, aplicando-se como filosofia de empresa, o conceito de negociações consultivas em todos os contatos com o público.
Sendo redundante, mais uma vez, negociações consultivas requerem dos profissionais de vendas, atitude de consultor.
Como um consultor provê consultoria e esta é serviço, independentemente do que se venda, todo negociador do ambiente é um prestador de serviços comerciais.
Serviços são ofertas de valor produzidas quando conhecimentos específicos são entregues de forma processual a usuários ou consumidores.
Por serem fruto do conhecimento corporativo ou individual, os serviços são intangíveis, individuais, intransferíveis, inseparáveis de bens para sua execução, se tornam imediatamente obsoletos, sua venda não implica em direito de posse, mas sim, em direito de uso e, o que é mais dramático, sua qualidade é percebida apenas após sua realização.
Enfim, devido à intangibilidade do produto, todas as vendas de serviços são apenas promessas, cujos resultados são alcançados quando produtos bem, adequados, são utilizados adequadamente.
Assim, ninguém sai curado após ter se consultado com um médico, por melhor que este seja. Pois, o mesmo entrega uma promessa de cura por prescrição específica. O paciente se recuperará, apenas, se a medicação ou tratamento recomendado (que são produtos bem) forem utilizados corretamente e funcionarem em seu organismo.
Sem bens os serviços não existem, pois estes são inseparáveis dos primeiros!
Sem medicamentos os médicos não cumprem seu papel, assim como, os pintores sem as tintas adequadas, as empresas aéreas sem aviões, os cabeleireiros sem as tesouras e, assim por adiante.
A genialidade impressionista de Van Gogh não existiria sem telas, tintas e pincéis, bem como, os noturnos de Fredyryc Chopin não nos encantariam sem a existência do piano.
Sem bens os serviços não existem, bem como, os bens não alcançam seu máximo desempenho sem a presença de serviços. Nenhum computador funciona sem (serviços como) softwares compatíveis, treinamento operacional, além, de suporte técnico!
Serviços não têm benefícios, apenas eliminam inconveniências!
Por exemplo, quem adquire um seguro de vida, não tem por benefício a vida eterna, nem o direito de ressuscitar quando morrer. Apenas evita a inconveniência de seus familiares venham a ter problemas financeiros.
Da mesma forma, quem compra um plano médico ou seguro saúde, não fica isento de ficar doente, apenas sabe aonde ir para se recuperar. O mesmo vale para quem tem um seguro veicular, pois, pelo fato de contar com tal serviço, o usuário não recebe o benefício de evitar acidentes, colisões, inundações ou roubos, apenas elimina a inconveniência da perda patrimonial.
Voltando à arena das negociações assistidas e pessoais, as equipes comerciais devem ter como competência básica, o claro entendimento de seu papel legítimo de consultor, comprometido com os resultados de seus clientes.
Partindo do princípio de que, quem compra o faz por suas razões e não pelas de quem vende, o negociador contemporâneo deverá ser capaz de investigar e entender as verdadeiras razões da compra de cada cliente, bem como, o ambiente corporativo e operacional que está vivenciando.
Para fazê-lo, se torna imprescindível que sejam separadas e, utilizadas em momentos adequados, as linguagens comerciais para a negociação de bens e serviços.
A linguagem para a investigação e construção de uma oferta de bens tem a sigla CVB, enquanto que a de serviços, SPIN.
Mais especificamente: - C de características, V de Vantagens e, B de Benefícios. Já em serviços: - S de situação, P de problemas, I de inconveniências e, S de situação corporativa os individual.
Seguem alguns exemplos de utilização.
As razões de compra de um bem são os seus benefícios e não suas características!
As pessoas compram furadeiras elétricas para conseguirem furos. O tamanho do motor elétrico é que tem se adequar à parede e ao furo e não, ao contrário. Da mesma forma, o motor de um caminhão é adequado à carga, a dosagem e composição de um medicamento ao paciente e o tamanho do sapato ao pé do usuário.
Enfim, as características é que devem sempre ser ajustadas e, pelo desempenho de suas das vantagens operacionais produzirem os benefícios desejados.
Quem compra uma bomba hidráulica quer aumento de produtividade em movimentação de fluídos adequada à sua linha de produção. Ou seja, o motor da bomba, que é uma característica, deverá ser ajustado ao fluxo desejado pelo usuário.
Embora as frases acima possam soar óbvias (e o são), minha experiência como negociador, consultor e professor mostra que as forças vendas de produtos bem (tangíveis), amam mais as tecnologias de suas empresas que as razões de compra de seus clientes.
É muito comum os negociadores contarem tecnologias de ponta e não conseguirem vendê-las, pois, antes de ouvirem e entenderem as razões de compra do cliente, falam de forma entusiástica, a respeito da alta tecnologia de seus produtos. Que fiasco!
No mundo B2B não existem tecnologias altas nem baixas, mas, apenas adequadas a cada situação operacional ou de competitividade!
Sempre que se fala muito em características, especialmente, antes de ouvir completamente os benefícios esperados por um cliente ou prospecto, o negociador ganha imagem de arrogante, por querer oferecer o que lhe agrada e não o que é do interesse do usuário. E, normalmente, não se consegue concluir a venda.
Para evitar que erros relacionados a amar suas tecnologias e não as razões de compra de cada cliente, bem como, oferecer antes de entender os interesses de aquisição, o negociador consultivo deverá utilizar a técnica SPIN, que é a linguagem dos serviços.
Por exemplo: - às sete horas da manhã de um dia chuvoso e de trânsito intenso, descubro que um dos pneus do meu carro está furado. Neste mesmo dia, tenho que chegar, impreterivelmente, às nove horas para firmar um contrato de fornecimento que lutei muito para conseguir. Caso contrário meu concorrente levará o pedido.
As últimas frases não são problemas, mais sim, uma situação.
Os problemas são: - não fecharei meu orçamento do trimestre, comprometendo o resultado do ano fiscal, bem como, perdendo posicionamento no cliente.
Minhas inconveniências são: - a lucratividade da operação da minha empresa cairá em 8%, resultando na diminuição do market share de 4%.
Minha necessidade é: - um meio de transporte que garanta que eu chegue no horário correto e não um borracheiro para consertar o pneu de meu carro.
Este exemplo simples mostra quanto que é fundamental em vendas consultivas diferenciar as situações dos problemas em uma negociação no ambiente b2b.
O que se observa é, quando a diferenciação não é feita de forma estruturada e sistemática, a necessidade real, que é a razão de compra do cliente, fica mal entendida, gerando ofertas com valor incompatível com o interesse.
Suponha que sua empresa venda barras de cobre para a produção de cadeados e dobradiças.
Talvez você se depare com a seguinte situação: A empresa JKU, produtora de cadeados e dobradiças, tem sua capacidade de produção limitada a 67% da real em função da pequena área para estoques de matérias primas, semi-acabados industriais e produtos acabados. Por estar em uma área urbana, a fábrica é cercada de residências, sem a possibilidade de compra para expansão da área total. Outro elemento complicador é que, por questões de retorno sobre o investimento e depreciação dos imobilizados da fábrica atual, os proprietários não pensam em mudar a unidade para outra localidade.
Tal situação leva aos seguintes problemas: - o crescimento da participação de mercado da JKU está limitado, uma vez que, 33 % da capacidade instalada estão sem possibilidade de utilização, gerando enorme gargalo financeiro da companhia e aumento da participação de concorrentes diretos em seus principais canais de distribuição.
Com isso, as inconveniências da JKU são: - redução da rentabilidade e valor residual do capital aplicado em função do layout da fábrica, além, da redução de participação de mercado, bem como, desenvolvimento de novos produtos. A empresa poderá se tornar inviável economicamente, perdendo posicionamento da marca, que hoje é muito forte. Ficam também postergados os planos de exportação para o MERCOSUL. Isto significa reduzir o faturamento anual em R$ 1.520.000,00.
O negociador consultivo, seguindo o conceito do SPIN chegaria às seguintes necessidades, que fariam parte de sua oferta de valor: - a - desenvolver, como o operador logístico um programa que entregas das barras de cobre alinhado com o planejamento semanal da JKU. b – Consolidar, também, ações de gerenciamento da movimentação de estoques de semi-acabados da JKU, de forma incrementar a capacidade de produção a 90% da nominal. Esta oferta elimina as retiradas por parte do cliente de nossa na fábrica, reduzindo seu custo operacional. Com isso, o custeio da oferta será em condições CIF e não FOB. Tal ação, aumenta nosso poder de barganha com o operador logístico, otimizando assim, o custo para todos. c – ajustar também mix das barras, tanto nos comprimentos das mesmas, bem como, nas ligas de cobre necessárias para cada semana. d - aumentar a competitividade da marca JKU no mercado nacional e nos de expansão com a oferta da liga 344X, que é adequada ao processo industrial do cliente. Esta oferta fará sentido econômico se a JKU concordar que sua capacidade de utilização de 63% a 90% apenas com produtos desta oferta ao custo CIF de R$ 846,00 por tonelada entregue.
Este exemplo, também simples, mostra que quanto mais o negociador consultivo investiga e entende a situação operacional
do cliente avaliado, mais completa, sofisticada e única será a oferta de valor, pois, esta surge das necessidades identificadas,
que por sua vez, visam eliminar as inconveniências corporativas de cada caso.
No ambiente negócio a negócio, as ofertas são elaboradas a partir de negociações pessoais e assistidas. Ou seja, os vínculos de confiança, tão difíceis de serem construídos entre empresas fornecedoras e compradoras, tendem a se solidificar em relacionamentos estáveis que levam às associações estratégicas.
Descubra todas as situações de competitividade de seus clientes e as leve à maior amplitude possível. Nunca mencione os problemas, preços ou inconveniências, mais sim, em ofertas de valor que, a partir das potencialidades e não das fragilidades, os torne melhor posicionados e prósperos.
Pense e aja pelo processo SPIN!
Com ele, você identificará quais benefícios seus clientes esperam dos tangíveis da oferta, ajustando assim suas características. Da mesma forma, ficarão claras quais competências de serviços que eles não têm e contam com sua empresa para lhes prover.
Pratique o SPIN, seja consultivo, assessore, dê opções, mostre comprometimento.
Saia do anonimato junto com sua equipe de negociadores, diferenciando-se de forma consequente e consistente.
